進度控制在房地產(chǎn)建筑工程群中的應用

【摘要】隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的方興未艾，
房地產(chǎn)建筑項目群也應運而生，由于房地
產(chǎn)建筑項目群施工規(guī)模大，項目與項目之
間聯(lián)系非常緊密，構(gòu)成又極其復雜，因而
給整個建筑項目群的進度控制帶來了很大
困難。本文通過對建筑項目群進度控制的
難點和進度控制的過程與方法進行分析和
研究，就如何通過對進度計劃的編制、監(jiān)測、
調(diào)整與協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)的有效實施來保證項目
群進度目標的完成提出了自己的見解。
【關(guān)鍵詞】【關(guān)鍵詞】建筑項目群 ；進
度控制 ；方法措施
0 引言
隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展和城鎮(zhèn)
化建設步伐的加快，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也步入了
發(fā)展的黃金時期，房地產(chǎn)建筑行業(yè)也迎來
了發(fā)展的機遇。很多房地產(chǎn)建筑也以項目
群的形態(tài)出現(xiàn)，這給建筑企業(yè)在資源的配
置、項目的管理、進度的控制等帶來了挑戰(zhàn)。
原有的單個項目進度管理模式落后于建筑
行業(yè)發(fā)展的需要，容易造成資源緊張、管
理混亂、進度無法控制、質(zhì)量很難保障的
局面，企業(yè)也難以同時對多個項目進行施
工并獲利，因此，大中型房地產(chǎn)建筑企業(yè)
要想在保證效益、質(zhì)量、進度的情況下同
時實施多個項目，必須在管理模式上進行
創(chuàng)新。而根據(jù)建筑項目之間的關(guān)聯(lián)性和相
似性，站在企業(yè)整體的高度對內(nèi)在聯(lián)系緊
密的項目進行統(tǒng)一規(guī)劃、集群管理的一種
項目群管理模式，正好能夠解決建筑企業(yè)
難以同時對多個項目進行施工的困惑。
1 找準房地產(chǎn)建筑項目群進度難以控制
的原因
由于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的繁榮，建筑項目群
的出現(xiàn)，多個建設項目的同時實施，建筑
企業(yè)在房地產(chǎn)建筑項目群管理中，也面臨
著進行項目施工的單位也不止一家，項目
之間的關(guān)聯(lián)復雜，交叉施工的情況經(jīng)常發(fā)
生，再加上施工工期緊、項目實施過程中
可能出現(xiàn)的不確定因素也多等一系列困難，
這一些都會給項目群進度控制造成影響。
1.1 實際施工工期短導致施工工期緊
房地產(chǎn)建筑項目對工程施工期限要求
非常嚴格，在簽訂合同時都會明確房屋交
付時間，為確保工期，建筑企業(yè)會根據(jù)交
付時間來合理安排工程工期和工程進度，
編制進度計劃。但實際操作中，由于城市
的擴張，城鎮(zhèn)化建設的加快，房地產(chǎn)開發(fā)
也由城市向城郊和農(nóng)村延伸，給拆遷工作
帶來了極大困難，容易造成因拆遷工作進
展緩慢而致使項目開工日期后延。同時，
由于政府調(diào)控、銀行銀根緊縮等造成項目
資金不能及時到位，再加上施工環(huán)境非常
復雜等因素都極大地影響原定進度計劃的
按步實施，部分項目不能按期開展正常施
工，最后導致因?qū)嶋H施工工期短而造成施
工工期緊張。
1.2 項目之間關(guān)聯(lián)性強而產(chǎn)生相互牽制
房地產(chǎn)建筑項目群形態(tài)的出現(xiàn)，各項
目之間的內(nèi)在聯(lián)系也日益凸顯，各個項目
不再是單獨的、孤立的存在，而是相互聯(lián)系，
相互牽制、相互影響的，有時甚至是牽一
發(fā)而動全身，影響整個項目群進度的實施。
1.3 項目間交叉工作經(jīng)常發(fā)生
房地產(chǎn)建筑項目群的特點就是建設規(guī)
模大、施工項目多，因而進場施工的單位
也很多，但有時由于施工場地有限，在項
目實施的過程中會經(jīng)常出現(xiàn)相互影響、相
互制約的交叉工作。任何一個環(huán)節(jié)的交叉
工作都會影響項目群施工的進度。
1.4 項目實施過程中不可預見的因素多
在房地產(chǎn)建筑項目的實施過程中，像
自然因素、施工環(huán)境等不確定、不可預見
的要素非常多，而對于多個項目同時實施
的項目群來講，這種不確定的情況發(fā)生的
幾率就更大，因而導致進度計劃在實施過
程中的不確定性更強。
2 如何對房地產(chǎn)項目群施工進度進行有
效控制
房地產(chǎn)建筑項目群進度控制實行的是
根據(jù)實際情況不斷調(diào)整的動態(tài)管理，在實
施過程中主要通過計劃、控制、調(diào)整、協(xié)
調(diào)四個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。首先，項目群管理層
根據(jù)合同工期、工程實施難度等編制科學
合理的工程進度計劃，接著便按計劃對項
目群實施過程進行全程檢測，發(fā)現(xiàn)實際進
度與計劃進度不相符時，就必須通過找出
原因、制定對策、采取措施、及時調(diào)整、
靈活協(xié)調(diào)等一系列的措施，確保各項目的
實際進度回到計劃的軌道上來。目前房地
產(chǎn)建筑項目群的進度控制采取的還是單項
目進度控制的方法，也就是常用的甘特圖、
網(wǎng)絡計劃技術(shù)、進度前鋒線比較法等，很
難對項目群所有項目進行全方位的管理和
協(xié)調(diào)。經(jīng)過多年的實踐和研究，本人獨創(chuàng)
了一套高效、便捷、科學合理的項目群進
度控制方法 ：利用多級網(wǎng)絡計劃技術(shù)編制
切合實際的進度計劃，在進行進度檢測時
采取運行成本、企業(yè)資源、施工工期相結(jié)
合的方法，再通過有效的進度調(diào)整方案及
時解決問題，提出可行的協(xié)調(diào)解決措施。
2.1 合理編制項目群進度計劃
要想對項目群進度進行有效控制，首
先必須編制科學合理的項目進度計劃。在
實際操作的過程中，由于房地產(chǎn)建筑項目
群建設規(guī)模大、時間跨度長，施工單位多，
信息較分散，項目之間的聯(lián)系緊密、復雜
性較大等原因，如果只靠編制單個項目進
度計劃，很難反映整個項目群之間的聯(lián)系，
并且很難做到統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌安排、相互
協(xié)調(diào)。因此，要想有效地控制整個項目群
的進度，必須采用新的網(wǎng)絡計劃技術(shù)來編
制項目群總體進度計劃。
新的網(wǎng)絡計劃技術(shù)采取先從上至下、
逐級編制，再由下到上、逐級反饋到最后
的綜合調(diào)整的方法。第一步由房地產(chǎn)建筑
項目群管理層根據(jù)施工設計方案、企業(yè)的
實際情況，制訂項目群總體進度計劃并逐
級分解到各項目組，各項目組根據(jù)總體進
度計劃編制出各自的進度計劃，再交名下
各施工組制定出詳細的進度計劃方案 ；第
二步再從下至上逐級反饋，上級對各下級
進度計劃再進行綜合分析和優(yōu)化調(diào)整，最
后形成綜合的具有相互關(guān)聯(lián)的項目群進度
計劃。如圖 1 所示，各項目的進度計劃不
是孤立的存在，而是相互關(guān)聯(lián)的。比如，
項目 B 要想動工，必須在項目 A 的工序 A1
結(jié)束以后才能實施，項目 C 中 C4 工序需
要項目 B 的配合才能完成。由此可見，各
項目之間只有相互協(xié)調(diào)、相互協(xié)作才能圓
滿完成。特別是在企業(yè)資源有限的情況下，
項目群管理層更應該從項目整體角度對企
業(yè)資源的分配實行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)各
項目之間爭奪資源的現(xiàn)象。因此，在編制
進度計劃的過程中，各項目的進度計劃和
資源使用計劃必須由下而上，再由上層進
行綜合和同步協(xié)調(diào)，由各項目部和施工單
位形成二級進度計劃管理體系，最后構(gòu)成
完整的多級網(wǎng)絡計劃。為了使進度計劃的
編制更加科學合理、切合實際，我們還可
以采用群體決策理論和方法，運用談判協(xié)
商、計算機網(wǎng)絡和通信技術(shù)等手段，經(jīng)過
由上至下、由下至上反復協(xié)商和調(diào)整，使
項目群網(wǎng)絡進度計劃更加優(yōu)化，并隨時保
持動態(tài)調(diào)整。
圖1 建筑企業(yè)項目群多級網(wǎng)絡計劃技術(shù)
2.2 多角度監(jiān)測項目群進度
進度監(jiān)測是項目群進度控制的主要環(huán)
節(jié)，貫穿整個進度控制過程，是進行進度
控制的重要保證。房地產(chǎn)建筑群項目進度
監(jiān)測一般采用以下幾個指標來衡量。
（1）工期偏差。在房地產(chǎn)建筑項目群
進度計劃中，計劃工期是硬性指標。在實
際施工過程中，由于受各種因素的影響和
制約，計劃工期和實際完成情況在時間上
會有一些差距，不是超前就是滯后，這就
是工期偏差。一般用超前或滯后的時間來
表示，它是衡量工程進度的重要指標之一。

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