教師激勵的人性假設

[論文關鍵詞】教師激勵  人性假設
    【論文摘要】教師激勵的策略建立在對教師的人性假設基礎之上，不同的人性假設，會有不同的激勵策略。“所能獲得的獎賞使人們去做”，“正在得到的獎賞使人們去做”，“美好的東西使人們去做”是三種典型的教師激勵的人性假設。
    充分調動教師的工作積極性，使他們始終保持昂揚的精神狀態，對于提高教師的教育教學質量和維護教師的身心健康有著重要的現實意義。
    激勵問題一直是管理心理學的核心內容，激勵“主要是激發人的動機，使人有一種內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。”教師管理是學校管理的重要組成部分，管理的過程是在“人與人之間”展開的。因此，學校管理者必須對人與人的關系問題進行或深或淺的思考，在管理者的意識中勾勒出或明或暗的、或完整或破碎的“人的形象”，即對教師的人性假設。作為教師管理重要組成部分的教師激勵，同樣是以對教師的人性假設為基本前提的。
    一、“所能獲得的獎賞使人們去做”
    這種人性假設認為，人們工作的積極性是在外界刺激下產生的，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，爭取最大的經濟利益，多數人干活是為了滿足最基本的生理需要和安全需要。所以，激勵人們最有效率地工作的最行之有效的方法就是通過設置有吸引力的外部獎賞，驅使人們為了所能獲得的獎賞而積極工作，同時對于工作不夠努力的人給予嚴厲的懲罰。以泰羅為代表，包括法約爾、韋伯等人的管理理論在內的古典管理理論就是這種人性假設的理論基礎。
    我國的各級教育管理部門和學校管理者歷來十分重視調動教師的工作積極性，在長期的教師管理實踐中，已積累了許多行之有效的激勵教師的策略，以“所能獲得的獎賞使人們去做”為人性假設，對教師進行外部獎賞的激勵策略是最常用的。持有這種人性假設的學校管理者就會十分重視外部獎賞對教師工作的激勵作用，通過提高教師的經濟收入和福利待遇來激勵教師努力工作。當然外部獎賞不僅限于物質待遇，學校管理者也會積極改善教師的工作條件，為教師創造滿意的工作環境，還可能給教師更多的鍛煉才干的機會，使教師看到不斷向上發展的可能性和晉升的希望。
    在大部分教師收人明顯偏低，物質需求比較強烈的階段，這種激勵策略的效果是顯而易見的。但值得注意的是有相當一部分學校管理者過分迷信并極端使用這種激勵策略，把它當作是萬能的唯一可行的策略，這種做法在實踐中可能會帶來許多潛在的、非預期的后果。首先是因為限于學校的物力財力，學校能夠提供給教師的外部獎賞不能總是滿足教師不斷膨脹的對外部獎賞的需求，隨之出現的另一個不可忽視的問題就是，一旦當教師的外部獎賞不能夠得到有效滿足時，教師的工作積極性還會足夠高嗎?很明顯，不能獲得獎賞就不能使人們去做。
    況且，持續的頻繁的外部獎賞或懲罰也會弱化教師工作的其他動機因素。現代西方著名教育管理學家薩喬萬尼給我們講了一個很有趣的故事，設想在一所沒有專門明確教師工作時間的學校，學校期望教師做他們的工作并把工作做好，而且相信教師有能力確定他們自己的上班時間。大多數教師很少在下午5點—學生離校后整整兩個小時之前離開學校。他們留在學校，一方面是因為他們感到工作有趣，而且因為從事一種有益的工作而獲得滿足;另一方面是因為他們感到對學生有一種責任感和義務感—是內在的和道德的原因。但其中有兩位教師老是在學生放學后五分鐘就離開學校。學校管理層意識到他們早早離校是一個問題。結果，管理層下達了一項規定，要求所有教師不能在3點30分以前離校，并獎勵執行者，處罰不執行者。很快，絕大部分教師都在3點30分或3點30分稍過就離校了。在這個案例中，很明顯，學校管理者僅僅把教師工作的動機歸因于獲得獎賞或免于處罰，于是就制定了看似嚴格有效的獎懲規章，結果反而弱化了大部分教師由于工作本身的原因和道德的原因而努力工作的動機。在學校管理實踐中，應該說，相似的教師管理措施并不少見。

    二、“正在得到的獎賞使人們去做”
    這種人性假設的基礎是赫茲伯格的雙因素理論，這種理論認為，在工作中每個人都面臨兩類因素:與工作外部條件及心理環境有關的保健因素，與工作內在特征及挑戰性有關的激勵因素。赫茲伯格指出，如果工作本身能提供體驗成就和責任感的機會，提供趣味和挑戰性的機會，提供晉升的機會，那么這個工作就具有最好的內部激勵力量。“正在得到的獎賞使人們去做”意味著激勵的最有效的基點是工作本身，管理者所要做的事情就是對工作本身的良好設計，使工作本身有意義，充滿魅力。
    以這種人性假設為前提，學校管理者只有幫助教師發現教師工作的內在尊嚴和快樂時，其工作動力才會是強大而持久的。激勵教師的側重點應該是讓教師更多地體驗到教學過程所帶來的成就感和責任感，教師激勵的力量主要蘊含于教師工作本身，而并不是依靠工作以外的外部力量。如果能夠讓教師真真切切感受到自己所從事的工作的重要意義，體驗到從工作中獲得的樂趣，真心地喜歡教師工作，并從中有所收獲，那么教師的工作積極性自然就會得到極大的提高。為此，學校管理者激勵教師的策略必須轉向教師工作本身，哈克曼和奧德翰的研究認為，在判定一個人是否受到工作激勵時，有三個心理狀態是關鍵的:一是體驗到意義，個體依據其價值觀，感受到其工作是有意義的或重要的。二是體驗到責任，個體必須相信其本人對努力的結果是負有責任的。三是對結果的了解，個體必須在一些公正的基礎上進行判斷，他的工作結果是否是令人滿意的。根據這個理論，當三種心理狀態出現時，我們就可以預見教師感受良好，工作積極性很高。這三種心理狀態的出現，正是由于“正在得到的獎賞使人們去做”的結果。
    因此，學校管理者可以采取以下措施來激勵教師。一是引導教師認識到自身工作的意義和價值。作為人類靈魂的工程師，教師工作的意義絕不僅僅是謀生的手段，教師是向受教育者傳遞人類積累的文化科學知識和進行思想品德教育的專業人員。在日常的教育教學工作中，在和教師正式的和非正式的接觸中，學校管理者首先要率先垂范，言行中充分體現出對教師的尊重。學校管理者還應在學校中努力營造“尊師重教”的濃重氛圍，在制定和出臺學校各項規章制度時應充分尊重教師的意見和考慮到教師的感受，從而讓教師真正感受到自身的工作是非常有意義的，只有如此，才能使教師每天都充滿了工作的激情。二是給教師提供更多的機會，讓教師體驗到責任。鼓勵教師參與學校的各項管理工作，完善校長述職制度、校務公開制度、教職工代表大會制度等學校民主制度，使教師有機會參與學校的重大決策和工作計劃的制定，激勵教師以學校主人的身份承擔更多的教育教學責任;給予教師充分的信任，使教師在教學過程、班級管理等方面擁有更多的教學自主性，從而讓教師更多地體驗工作所帶來的責任感。三是加強情感聯系，建立開放的反饋渠道。學校管理者可以通過與教師談心、家訪等形式與教師交流情況，聯絡感情。在對教師的工作表現公正合理的評價的基礎上，讓教師對自己的工作及時了解，如果教師對自己的工作結果不滿意，教師就會更加積極地工作，以提高工作成效。
    三、“美好的東西使人們去做”
    這是著名教育管理學家薩喬萬尼所極力倡導的一種人性假設，具體說就是一種動機假設。“美好的東西使人們去做”，意味著人們做事情的動機不僅僅取決于外部的獎賞和受到工作本身的激勵，人們更會因責任感、義務、正義感、承諾感以及其他帶有道德意味的緣由而去斗志昂揚地做事情。薩喬萬尼指出，我們“過低地估計了人類本性的復雜性以及自利以外的原因對人類能力的激發”，“自利的力量還不足以說明人類動機的全部，我們同時還受我們所相信是正確的、好的、受我們對事物的感受、受我們與他人的聯系中所出現的種種規范的影響”。所以，學校管理者要以德治校，在教師管理實踐中重視與道德相關的層面，如信念、價值觀、使命感等。以此為人性假設，激勵教師最有效的策略就是使教師對于自身工作有強烈的責任感，讓教師在具體的教育教學實踐中，自己有義務把本職工作做好，對培養出身心健康的學生有強烈的使命感。那么，學校管理者怎樣做才能激發教師為“美好的東西”而奮發有為呢?
    最重要的是培養教師的專業信念。專業信念一旦植根于教師的心中，就會造就教師所特有的道德人格。當教師感到自己的行為符合專業道德要求時，就會產生一種自足的幸福感，由此得到精神上的滿足和享受，從而更加積極地投入工作狀態。
    這就要求學校管理者自身首先就應該是一個道德高尚、嚴于律己的領導者，能夠在日常的教學活動中以身作則，為廣大教師提供積極工作、努力進取的參照和范例。學校更要注重發掘身邊教師的閃光點，發現、總結和宣傳校內先進人物的典型事跡，開展廣泛而深人的討論，使先進教師崇高的道德風尚深深植根于每一位教師的心中，從而使廣大教師樹立堅定的專業信念，從道德的角度激發教師的工作積極性。
    總之，人類的本性本身是豐富的、復雜的，所以教育管理者頭腦中對教師的人性假設就不可能是單一性的、片面化的。所以，基于教師人性假設之上的行之有效的教師激勵策略也不是唯一的，在激勵教師的實踐中，往往需要教育管理者根據具體情況，綜合運用各種教師激勵的策略，才能收到真正調動教師工作積極性的預想效果。

上一篇：試析加強教師隊伍建設促進教育全..

下一篇：淺新信任在教師激勵中的運用