創新產品的發展軌跡一般經歷流動、轉化和專業化三個 階段。在產品誕生之初，企業競爭主要集中在產品技術的開 拓和掌握上。當產品技術逐步趨于穩定后，工藝技術、生產能 力和企業規模會逐步發揮重要作用。個人電腦（PC）產業也呈 現出類似的發展規律.
隨著個人電腦技術的成熟，更多的企業進入這一市場， 個人電腦制造商的競爭日漸激烈，產品的生命周期不斷縮 短，產品品種大幅度增加，市場需求難以準確預測。只有能夠 把握市場需求并快速應對的企業才能生存下來，這也迫使制 造商主動尋求管理模式的創新，其中供應鏈創新和渠道變革 成為企業提升競爭優勢的主要途徑之一.
產品模塊化與供應鏈整合 世界上最早的個人電腦制造商開始生產時， 各自的產品都屬于集成化產品構造———幾乎所有 硬件包括外部設備、操作系統、應用軟件等都各自 生產，互不兼容。產品的高度集成使得生產企業內 部高度整合，部件極少被外包。此時，由于計算機 并未被定義為大眾化產品，產品的成本壓力不大， 通過外包方法提高效率并未受到重視。從上世紀 80年代中期開始，個人電腦開始走向大眾，為了 降低成本、加強產品的市場競爭力，IBM公司投入 巨大的人力和物力探索個人電腦的模塊化結構.
在IBM公司所創造的模塊化產品結構中，每項功 能恰被一個或幾個組件實現，組件之間相互獨立但又完美配 合成為一個整體有效運轉。產品的模塊化構造推動了模塊外 包，幾乎所有的個人電腦制造商開始通過市場購買各種組 件，包括微處理器、操作系統、外部設備和軟件、網絡服務等.
通過組件外包，組裝廠商可根據產品的價格、質量等標準選 擇最合適的組件和供應商，改善產品質量，提高利潤水平.
更重要的是，外包促使產品創新的步伐大大加快。組件 供應商面臨更廣闊的市場空間和更為激烈的市場競爭，他們 想方設法通過創新，提高組件質量、降低成本。有些組件供應 商并不滿足于目前的市場地位，為了進一步擴大市場占有 率，開始涉足其它組件的設計和生產。這樣，在個人電腦供應 鏈上就形成了模塊化與整合兩種力量。一方面，規模龐大的 企業，由于機構臃腫造成效率低下、反應遲鈍，它們開始實施 模塊化外包，使得企業能夠結合外部資源，增強產品的創新 度和競爭力，并滿足不斷細分的市場需求；另一方面，整合的 力量并未消停，企業為了實現規模效應和范圍經濟、擴大市 場份額和提高集成服務能力等目的，不斷通過整合手段擴大 經營范圍。對于個人電腦企業而言，模塊化外包和業務整合 范圍，關系到企業的生存和發展.
訂單拉動供應鏈模式取代預測供應鏈模式 在傳統的商業環境中，制造商首先生產出產品，再通過 不同的渠道賣給顧客。產品數量和類別由企業根據預測提前 決定，而不是通過客戶訂單。當預測不準確時，會導致過剩成 本和缺貨成本發生。訂單生產則是依據顧客需求來組織生 產，可避免盲目生產。按訂單生產的系統包含很多具體策略， 其中延遲策略是實現訂單生產的關鍵。延遲通過存儲中間產 品代替完成品，可根據顧客的具體需求信息或訂單，組織快 速的產品生產.
由于個人電腦產品創新的速度很快，顧客的需求又千差 萬別，因此制造商難以提前預測顧客對個人電腦的具體配置 要求，持有完成品的組裝商及其分銷商不可避免地面臨缺貨 或產品滯銷的情況。但與完成品比較，鼠標、鍵盤、顯示器等 組件的變化遠遠低于完成品的變化。如果保留中間產品甚至 組件，根據明確的顧客需求信息或訂單再進行產品組裝，能夠降低產品的風險。一些電腦廠商，如戴爾等企業運用延遲 策略，通過只持有電腦組件替代完成品庫存，接到顧客訂單 后，快速地組裝成顧客需要的個性化產品.
個人電腦是按訂單生產的典型產品。這也與該產品的特 點有關。首先，電腦組件實現了兼容和標準化，存儲相對少的 標準化組件代替不兼容的組件成為可能；其次，模塊化的產 品結構變化，讓個人電腦廠商得以快速地完成產品組裝，縮 短了制造周期。先進的信息和通信技術，為供應鏈快速實現 提供了有力的支撐條件。按訂單的供應鏈對比預測的供應鏈 方法，在降低持有庫存風險等方面具有優勢，但依然面臨部 分顧客即時消費需求與生產完成周期的矛盾。因此，許多企 業在嘗試兩種方式的混合模式———通過區分不同產品的需 求特點來靈活安排訂單生產比例.
Acer從上世紀80年代中期開始為美國品牌個人電腦制 造商提供低價的組件，并進行貼牌生產，慢慢形成了獨特的 全球供應鏈模式。全球供應鏈模式在靠近全球各個目標市場 的地方建立集中的物流裝配中心，鼠標、電源、機箱、軟驅等 低價或技術變化慢的組件從亞洲低成本采購，主板、微處理 器等高價、對時間敏感的組件則在全球采購，并通過快遞、空 運等方式運送到全球物流裝配中心進行裝配。把變化快的組 件延遲到最后裝配的全球供應鏈模式，能夠協調成本效率和 顧客響應性.
供應鏈分銷渠道變革 個人電腦供應鏈管理的另外一個主要趨勢是日益重視 渠道管理。降低組件制造成本、產品組裝成本的空間已經非 常有限，而在渠道上提高服務水平、降低配送成本和服務成 本的潛力還很大.
最早的個人電腦是高科技產品，由于用戶對產品了解很 少，對他們的培訓和服務非常必要，因此IBM公司和DEC公 司等都采用直銷模式。當時直銷模式的成本，特別是人力成 本較高。但隨著個人電腦的普及和生產成本不斷下降，直銷 模式逐漸讓位于分銷模式。標準的分銷模式是，產品在制造 工廠組裝完成后，沿分銷商、零售商的配送路徑到達終端顧 客手中。在個人電腦的普及過程中，標準分銷模式承擔了主 要的渠道任務，連接制造商與顧客的渠道中間商在開拓市 場、專業服務上支撐著個人電腦產業的發展。上世紀80年 代，從IBM等公司開始，到90年代的惠普、中國的聯想和方 正等都采用這種分銷模式取得了成功.
隨著市場細分和顧客越來越傾向于定制需求，標準的三 層分銷模式在快速響應顧客需求方面的劣勢日益突出，主要 的不足是無法加快庫存周轉。當產品升級到以月甚至以周計 時，緩慢的庫存周轉面臨巨大的市場風險.
直銷模式實現了產品不經由中間渠道直接到達顧客手 中。現今的直銷模式的生存環境與電腦剛出現時已有很大不 同，國際互聯網和電子數據交換等技術使得包括顧客在內的 供應鏈主體之間實現了良好的互動與協調，同時顧客對產品 的認識已非常清楚，并能夠提出個性化的要求。直銷模式對比 標準分銷模式存在的優勢：一是能夠免除中間商的經銷利潤； 二是隨時掌握市場的需求變化，密切關注顧客的需求動向；三 是加快庫存周轉，使組件和產品貶值的風險降到最低；四是能 夠為顧客提供最新的產品。這些因素促使采用直銷模式的電 腦企業的市場份額在不斷增長。戴爾公司自1984年采用當時 看來有些落后的直銷模式后，市場份額一直保持著高速增長， 特別是90年代后期，發展勢頭超過了眾多競爭對手.
很多個人電腦制造商也在改革傳統模式，以對抗直銷模 式。1999年，Compaq開始在保持分銷模式的基礎上增加直銷 模式，但遭到其分銷商和零售商的激烈反對，最后不得不放 棄了直銷。后來與惠普公司合并，增強服務能力與直銷相抗 衡。IBM公司的直銷的效果不甚理想，轉而集中資源為個人 電腦用戶提供整體服務，直至其個人電腦業務被聯想購并.
一些企業將個人電腦的部分裝配活動放到分銷商處。分銷商 一般將運營中心建立在靠近第三方物流企業的地方，如In－ gram Micro的裝配中心位于美國田納西州的聯邦快遞附近， 加快了組件的快速供應和快速配送。分銷商不僅承擔配送功 能，還承擔部分組件的定制化及其它的下游供應鏈任務，如 個人電腦和網絡的安裝、服務等。這種渠道裝配方式降低了 分銷商持有產品的風險，增強了供應鏈適應變化的能力和響 應顧客的能力。
隨著個人電腦技術的成熟，更多的企業進入這一市場， 個人電腦制造商的競爭日漸激烈，產品的生命周期不斷縮 短，產品品種大幅度增加，市場需求難以準確預測。只有能夠 把握市場需求并快速應對的企業才能生存下來，這也迫使制 造商主動尋求管理模式的創新，其中供應鏈創新和渠道變革 成為企業提升競爭優勢的主要途徑之一.
產品模塊化與供應鏈整合 世界上最早的個人電腦制造商開始生產時， 各自的產品都屬于集成化產品構造———幾乎所有 硬件包括外部設備、操作系統、應用軟件等都各自 生產，互不兼容。產品的高度集成使得生產企業內 部高度整合，部件極少被外包。此時，由于計算機 并未被定義為大眾化產品，產品的成本壓力不大， 通過外包方法提高效率并未受到重視。從上世紀 80年代中期開始，個人電腦開始走向大眾，為了 降低成本、加強產品的市場競爭力，IBM公司投入 巨大的人力和物力探索個人電腦的模塊化結構.
在IBM公司所創造的模塊化產品結構中，每項功 能恰被一個或幾個組件實現，組件之間相互獨立但又完美配 合成為一個整體有效運轉。產品的模塊化構造推動了模塊外 包，幾乎所有的個人電腦制造商開始通過市場購買各種組 件，包括微處理器、操作系統、外部設備和軟件、網絡服務等.
通過組件外包，組裝廠商可根據產品的價格、質量等標準選 擇最合適的組件和供應商，改善產品質量，提高利潤水平.
更重要的是，外包促使產品創新的步伐大大加快。組件 供應商面臨更廣闊的市場空間和更為激烈的市場競爭，他們 想方設法通過創新，提高組件質量、降低成本。有些組件供應 商并不滿足于目前的市場地位，為了進一步擴大市場占有 率，開始涉足其它組件的設計和生產。這樣，在個人電腦供應 鏈上就形成了模塊化與整合兩種力量。一方面，規模龐大的 企業，由于機構臃腫造成效率低下、反應遲鈍，它們開始實施 模塊化外包，使得企業能夠結合外部資源，增強產品的創新 度和競爭力，并滿足不斷細分的市場需求；另一方面，整合的 力量并未消停，企業為了實現規模效應和范圍經濟、擴大市 場份額和提高集成服務能力等目的，不斷通過整合手段擴大 經營范圍。對于個人電腦企業而言，模塊化外包和業務整合 范圍，關系到企業的生存和發展.
訂單拉動供應鏈模式取代預測供應鏈模式 在傳統的商業環境中，制造商首先生產出產品，再通過 不同的渠道賣給顧客。產品數量和類別由企業根據預測提前 決定，而不是通過客戶訂單。當預測不準確時，會導致過剩成 本和缺貨成本發生。訂單生產則是依據顧客需求來組織生 產，可避免盲目生產。按訂單生產的系統包含很多具體策略， 其中延遲策略是實現訂單生產的關鍵。延遲通過存儲中間產 品代替完成品，可根據顧客的具體需求信息或訂單，組織快 速的產品生產.
由于個人電腦產品創新的速度很快，顧客的需求又千差 萬別，因此制造商難以提前預測顧客對個人電腦的具體配置 要求，持有完成品的組裝商及其分銷商不可避免地面臨缺貨 或產品滯銷的情況。但與完成品比較，鼠標、鍵盤、顯示器等 組件的變化遠遠低于完成品的變化。如果保留中間產品甚至 組件，根據明確的顧客需求信息或訂單再進行產品組裝，能夠降低產品的風險。一些電腦廠商，如戴爾等企業運用延遲 策略，通過只持有電腦組件替代完成品庫存，接到顧客訂單 后，快速地組裝成顧客需要的個性化產品.
個人電腦是按訂單生產的典型產品。這也與該產品的特 點有關。首先，電腦組件實現了兼容和標準化，存儲相對少的 標準化組件代替不兼容的組件成為可能；其次，模塊化的產 品結構變化，讓個人電腦廠商得以快速地完成產品組裝，縮 短了制造周期。先進的信息和通信技術，為供應鏈快速實現 提供了有力的支撐條件。按訂單的供應鏈對比預測的供應鏈 方法，在降低持有庫存風險等方面具有優勢，但依然面臨部 分顧客即時消費需求與生產完成周期的矛盾。因此，許多企 業在嘗試兩種方式的混合模式———通過區分不同產品的需 求特點來靈活安排訂單生產比例.
Acer從上世紀80年代中期開始為美國品牌個人電腦制 造商提供低價的組件，并進行貼牌生產，慢慢形成了獨特的 全球供應鏈模式。全球供應鏈模式在靠近全球各個目標市場 的地方建立集中的物流裝配中心，鼠標、電源、機箱、軟驅等 低價或技術變化慢的組件從亞洲低成本采購，主板、微處理 器等高價、對時間敏感的組件則在全球采購，并通過快遞、空 運等方式運送到全球物流裝配中心進行裝配。把變化快的組 件延遲到最后裝配的全球供應鏈模式，能夠協調成本效率和 顧客響應性.
供應鏈分銷渠道變革 個人電腦供應鏈管理的另外一個主要趨勢是日益重視 渠道管理。降低組件制造成本、產品組裝成本的空間已經非 常有限，而在渠道上提高服務水平、降低配送成本和服務成 本的潛力還很大.
最早的個人電腦是高科技產品，由于用戶對產品了解很 少，對他們的培訓和服務非常必要，因此IBM公司和DEC公 司等都采用直銷模式。當時直銷模式的成本，特別是人力成 本較高。但隨著個人電腦的普及和生產成本不斷下降，直銷 模式逐漸讓位于分銷模式。標準的分銷模式是，產品在制造 工廠組裝完成后，沿分銷商、零售商的配送路徑到達終端顧 客手中。在個人電腦的普及過程中，標準分銷模式承擔了主 要的渠道任務，連接制造商與顧客的渠道中間商在開拓市 場、專業服務上支撐著個人電腦產業的發展。上世紀80年 代，從IBM等公司開始，到90年代的惠普、中國的聯想和方 正等都采用這種分銷模式取得了成功.
隨著市場細分和顧客越來越傾向于定制需求，標準的三 層分銷模式在快速響應顧客需求方面的劣勢日益突出，主要 的不足是無法加快庫存周轉。當產品升級到以月甚至以周計 時，緩慢的庫存周轉面臨巨大的市場風險.
直銷模式實現了產品不經由中間渠道直接到達顧客手 中。現今的直銷模式的生存環境與電腦剛出現時已有很大不 同，國際互聯網和電子數據交換等技術使得包括顧客在內的 供應鏈主體之間實現了良好的互動與協調，同時顧客對產品 的認識已非常清楚，并能夠提出個性化的要求。直銷模式對比 標準分銷模式存在的優勢：一是能夠免除中間商的經銷利潤； 二是隨時掌握市場的需求變化，密切關注顧客的需求動向；三 是加快庫存周轉，使組件和產品貶值的風險降到最低；四是能 夠為顧客提供最新的產品。這些因素促使采用直銷模式的電 腦企業的市場份額在不斷增長。戴爾公司自1984年采用當時 看來有些落后的直銷模式后，市場份額一直保持著高速增長， 特別是90年代后期，發展勢頭超過了眾多競爭對手.
很多個人電腦制造商也在改革傳統模式，以對抗直銷模 式。1999年，Compaq開始在保持分銷模式的基礎上增加直銷 模式，但遭到其分銷商和零售商的激烈反對，最后不得不放 棄了直銷。后來與惠普公司合并，增強服務能力與直銷相抗 衡。IBM公司的直銷的效果不甚理想，轉而集中資源為個人 電腦用戶提供整體服務，直至其個人電腦業務被聯想購并.
一些企業將個人電腦的部分裝配活動放到分銷商處。分銷商 一般將運營中心建立在靠近第三方物流企業的地方，如In－ gram Micro的裝配中心位于美國田納西州的聯邦快遞附近， 加快了組件的快速供應和快速配送。分銷商不僅承擔配送功 能，還承擔部分組件的定制化及其它的下游供應鏈任務，如 個人電腦和網絡的安裝、服務等。這種渠道裝配方式降低了 分銷商持有產品的風險，增強了供應鏈適應變化的能力和響 應顧客的能力。
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