聯想虧損及對我國企業跨國并購的啟示

摘要：聯想2008年第三季財政的驟然巨虧及柳傳志的再度出山，在社會上引起了不小的波動。原因在于此次巨虧并不單是由金融危機沖擊造成的，其背后還隱藏著深層次的管理問題。從聯想此次巨虧的直接原因和深層次原因兩個方面進行分析，并從中總結出時我國企業跨國并購的一些啟示。
　　關鍵詞：聯想；巨虧；原因分析；跨國并購；啟示
　　
　　1　聯想巨虧的直接原因分析
　　
　　1.1　金融危機的沖擊
　　美洲市場一直是聯想的軟肋，而此次金融危機令美國經濟元氣大傷，這對聯想來說無疑是雪上加霜，另外聯想在北美的主打品牌——IBM的THINK品牌優勢也在瞬間變得微不足道。道理很簡單，在IBM PCD被收購之前，其客戶資源主要集中在美國政府及大型企業機構上。危機爆發后，這些客戶為了實現安全過冬，紛紛采取“瘦身”措施削減在IT業務上的支出，致使聯想產品的市場需求大幅萎縮，營業損失慘重。另外，這次危機也使在美洲區以外的其他海外市場出現不同程度的虧損，一直增長強勢的大中華區則出現業績下滑。
　　
　　1.2　市場反應遲鈍，錯失消費PC市場商機
　　在全球經濟危機的背景下，消費者會青睞中低端消費筆記本電腦應不難判斷。但并購IBM PCD后的聯想一直忙于對其技術和供應鏈的整合，并沒有將消費PC作為一種戰略方向，甚至在奧運期間，聯想雖然作為頂級贊助商大大提高了品牌知名度，但期間并沒有新的消費PC產品推出，致使巨額的廣告支出獲得的收效甚微。有數據顯示，直到2008年1月，聯想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85％。市場反應的遲鈍不僅使競爭對手戴爾、惠普和華碩等占盡先機，搶去大量市場份額，而且對于商用市場的過分專注也使聯想的產品結構在此次危機中顯得更加脆弱，損失更大。
　　
　　2　聯想巨虧的深層次原因分析
　　
　　2.1　可持續發展的核心競爭力不明確
　　著名的麥肯錫管理顧問公司將核心競爭力定義為是某一組織內部一系列的技能和知識的結合，它具有使組織的一項或多項業務達到世界一流水平的能力，是企業持續競爭優勢的源泉。聯想核心競爭力理念的的不清晰是導致并購后聯想營業利潤降低甚至虧損的一個重要因素。一直以來，聯想都認為渠道模式是他們的核心競爭力所在。聯想推行的“T”模式和“R”模式相結合的雙模式運作，在中國市場取得了巨大成功，在新興國家市場取得了一些競爭優勢。但問題在于聯想的這種成功并不是依靠自己的核心理念或技術，而在很大程度上依靠的是稟賦資源和市場勢力。一旦換了其他市場這種稟賦優勢消失，業務便停滯不前，其主打消費品牌IdeaPad在美洲市場的尷尬遭遇便說明了這一點。從本質上說，聯想的成功只是中間價值追求的成功，并不是核心價值。它推行的雙模式運作也只是對惠普和戴爾營銷模式的簡單模仿和組合，對其本質依然不清。戴爾之所以能夠成功，不在于它采用了什么模式，而是其能夠不斷抓住客戶的各種需求，根據實際情況不斷創新營銷模式的核心理念，這種核心理念就是它的核心競爭力。從這點來說，聯想對戴爾高級團隊大批引進的結果并不理想。沒有可持續發展的核心競爭力的企業注定是不能長久的，對目前的聯想來說，不斷提高自己的技術研發實力，打造自己的核心理念，才是未來的發展方向。
　　
　　2.2　文化整合能力缺乏
　　跨國并購后成功的標準有三個：一是靜態的資產整合，二是動態的業務整合，三是精神的文化整合。若單從前兩個標準來看，聯想通過并購實現國際化以后的市場表現還是比較成功的。但從文化整合角度來看，聯想離整合成功還很遙遠。先是對IBM PCD收購以后，聯想的研發實力和產品質量并沒有得到預想中的提高，反而被IBM高成本低效率的供應鏈這個“短腳”拖累導致創新發展受阻；再接著是對戴爾團隊的批量引進，公司的營銷模式也并沒有獲得本質的突破。在我看來，問題的關鍵主要在于文化層次的整合不力。美國默沙管理咨詢公司以及其他一些研究機構，對兼并失敗原因的研究結果表明，忽視兼并雙方企業文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進行有效的文化整合，是兼并失敗的重要原因之一。聯想此次突然引進三種風格迥異的企業文化，其整合的難度是可想而知的。不同強勢文化的碰撞，甚至讓外界擔心最終是聯想整合它們還是它們改變聯想。我們單以并購IBM PCD后的員工薪酬結構為例，就能看出聯想顯然是對跨文化整合沒有做好充分的思想準備。據2008年第二季度財報顯示，新聯想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國區的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右。但大中華區這些年一直是贏利的，美洲區則常年虧損。IBM員工待遇優厚工作相對清閑，而本土員工貢獻了大部分利潤卻不能得到公平的分享，由此致使本土的員工心理不平衡感加劇，最后不少業務中堅人員憤然離去，聯想出現了人才“真空”，損失可謂慘重。可以說文化整合能力的缺乏成了聯想發展的一個“軟肋”，如果這個問題得不到有效地解決，聯想的發展就不能得到質的提高。

3　聯想巨虧對我國企業跨國并購的啟示
　　
　　聯想此次虧損一方面反映了其海外并購經驗的不足，另一方面也顯示出企業抗風險能力很差，對市場發展變化的反應不夠靈敏。其實，聯想的發展過程也是我國企業海外并購的一個縮影，其存在的問題也是我國其他并購企業需要面對的。我認為，聯想的此次巨虧町以為我國企業的跨國并購帶來以下幾點啟示：
　　第一，制定一套詳細可操作的并購整合計劃。科爾尼公司的調查表明，在不成功的并購案例中，有72％的企業在交易結束時還沒有形成對被收購企業清楚的整合戰略規劃，這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關系。聯想的并購之所以能夠順利完成也是與它周密的并購計劃分不開的。當然，在有了完整的并購計劃之后，要在執行上貫徹到位。尤其對于國際化的并購，稍有不慎便會造成不可挽回的失誤。
　　第二，做好企業定位，打造能夠可持續發展的國際核心競爭力。企業在進行了一系列的跨國并購之后，在規模和品牌上都會有一個比較大的跨越，此時，企業的重新定位及打造自己獨特的核心競爭力是非常必要的。并購后的企業要有一種國際化的戰略眼光，既要立足本國市場，又要不斷開拓海外市場，充分利用兩個市場的資源，不斷強化被收購企業海外市場競爭力，并使之成為能夠使企業持續保持優勢的國際核心競爭力。
　　第三，加強企業并購后的文化整合能力。企業文化整合在確認原企業文化差異的基礎上，實現文化認同和文化歸屬，進而形成一種新的企業文化。在文化整合的模式方面，要根據文化差異的特點采用適當的模式，不管是吸納式、保留式、融合式還是分離式，都有各自的適用條件及優缺點，切忌心存對某一模式的過渡依賴，造成“強權文化”。在文化整合的手段上，可以通過舉辦一些跨文化的培訓交流活動，來加強不同文化背景的員工之間的溝通與理解，形式自由多樣，可以是課程培訓，也可以是網絡交流。這種培訓重在提高員工的參與積極性，增強其團隊合作精神和凝聚力。另外，一套靈活有效的薪酬激勵體系也是文化整合成功的必要條件。總之，企業并購后的文化整合一個復雜的系統工程，要認清不同文化的差異，使企業的價值觀、行為方式、體制及物質等層面必須得到有效的協調配合，達到形神兼備，這樣才能實現“1＋1>2”的協同效應。
　　
　　參考文獻
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